P集团财务共享服务中心实施效果评价研究

P集团财务共享服务中心实施效果评价研究

来源:www.51fabiao.org作者:lgg发布时间:2018-09-02 12:24
本文是一篇财务管理硕士论文,财务规划帮助公司设立指导方针来制定运营和财务计划。将公司的关键目标合理化并兼顾到资本投资。公司目标转化成有形的财务指标。
本文是一篇财务管理硕士论文,财务规划帮助公司设立指导方针来制定运营和财务计划。将公司的关键目标合理化并兼顾到资本投资。公司目标转化成有形的财务指标。投资决策和目标产生整合的财务报表,把财务目标和财务指标联系起来。然后整个组织围绕这些目标和指标运营。(以上内容来自百度百科)今天为大家推荐一篇财务管理硕士论文,供大家参考。
 
第 1 章 绪论
 
1.1 研究背景
进入二十一世纪,我国国民生产总值增长迅速,国民经济得到前所未有的发展,在这新时代的背景下国内企业集团也得到了较好的发展,企业规模空前扩大,分支机构开始遍布全国甚至全球各地。在企业发展壮大的同时,也会随之出现很多问题,其中最为重要的问题之一就是财务管理的问题。在新的形势下,财务管理的难度加大,企业集团管理成本提高、管控难度增加、信息接收不及时、风险增大等很多问题随之出现,之前的管理模式已经不能适应企业现阶段的发展经营,财务管理的转型已成必然。在这种背景下,财务共享服务中心(简称 FSSC)出现在了世人面前,这无疑是在急需进行财务转型时的一场及时雨。财务共享服务中心是运用流程再造等理论对其业务流程、组织结构以及信息系统等进行一系列的改造,把企业所属的分子公司的繁琐、重复且容易进行标准化的财务业务集中到中心来进行统一地处理,以达到提高运营效率、降低管理费用经营成本、提高企业竞争力等目的的一种经营单位。这种新型的财务管理模式一经问世便得到推崇,越来越多的知名大型企业集团开始把它运用到企业的运营中。上世纪八十年代,第一个财务共享服务中心在福特公司建立,之后有有很多世界五百强企业引进了财务共享服务中心。中心的建立使得企业集团分支机构所需财务人员相对很少,基层财务人员的工作难度也较低,大大节省了企业的管理费用,也使得企业的资源得到较好的分配,极大地提高了企业的运营效率。有目共睹的成效使得财务共享服务中心开始传播到全球。财务共享服务中心在我国的发展起步较晚,直到上世纪末,才由一些国外的咨询公司或跨国在华投资公司引进,这才有了国内财务共享服务中心的初始发展。2005 年,国内首个财务共享服务中心在中兴通讯股份有限公司建立。总体来说,财务共享服务中心在我国的发展现状还处于初级阶段,只有较少的大型企业集团在一定程度上进行了运用与实施。但是,这是财务发展的一种必然趋势,有越来越多的企业把构建财务共享服务中心提上日程、列入发展计划之中,同时,国内对财务共享的重视度越来越高,连续几年的财务共享服务国际峰会在我国的召开,也有力地推动了其在我国的发展与传播。
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1.2 研究目的和意义
 
1.2.1 研究目的
从财务共享服务中心出现以来,越来越多的企业把其运用到公司运营中。由于我国财务共享服务的推出滞后,国内企业集团与欧美国家存在着很大的不同。虽然国外某些大型企业集团的财务共享服务中心已经发展的很完善,但也不能照搬到我国的实际应用中来。我国企业集团应在参考借鉴国外先进经验的基础上根据自身实际构建专属于自己的共享中心,而这是一个持续不断的优化过程,构建与运行只是其中一方面,更重要的是根据企业的发展壮大不断对其流程、信息系统等各方面进行改进与完善。本文的研究目的就在于通过构建模型为已经实施财务共享的企业集团提供一种实施效果评价方法,可以评价企业财务共享服务中心目前的等级,为其今后的优化提供方向,使其不断优化,更好地服务公司的发展。
 
1.2.2 研究意义
在当今世界信息化的大环境下,财务会计的转型已经成为必然的发展趋势,财务共享服务中心便是这种背景下的产物,成为越来越多大型企业集团的财务转型方向。财务共享服务中心是基于流程与组织再造、信息化系统等建立起来的,服务于企业集团下属分子公司及其业务伙伴的独立运营的单位,它使得分散在各个部门及分支机构的重复的事务可以集中到中心来进行处理。这种新型的财务管理模式使得企业不再需要之前那么多的基础财务人员,解放出来的财务人员就可以更多的参与到企业的业务及重大决策中。不仅提高了工作效率、降低了运营成本,可以使资金得到有效集中,也有效地降低了企业的运营风险,最终会使得企业集团的竞争力得到增强。企业可以及时有效地获取财务信息,对其决策有了很重要的有效支撑。
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第 2 章 相关基本理论概述
 
2.1 概念界定
共享服务是一种新型的概念,是指把分散在各个业务部门的同一类业务拿出来集中统一进行处理,这需要一个与部门分离的单位来承担,为企业集团的各个部门和分支机构提供相关的业务服务。这需要在集团内部构建一个信息系统,来传输各项资源以实现共享服务。财务共享服务就是以共享服务为基础而形成的,是提供信息系统共享集团各部门及其分支机构的财务信息,设置标准的业务流程标准,把集团的财务相关业务进行集中统一处理,以提高工作效率降低运营成本。财务共享服务中心是运用流程再造等理论对其业务流程、组织结构以及信息系统等进行一系列的改造,把企业所属各个分散在不同区域分子公司的繁琐、重复且容易进行标准化的财务业务集中到中心来进行统一地处理,以达到提高运营效率、降低管理费用经营成本、提高企业竞争力等目的的一种经营单位。这是一种新型的财务管理模式,可以实现业务流程的标准化,使费用报销单据、会计报告等等的格式与结构等都得到很好的规范,它可以使跨区域及跨国经营的企业集团更加高效地进行业务处理,为财务转型提供了一种很好的道路。这种新型的财务管理模式一经问世便得到推崇,越来越多的知名大型企业集团开始把它运用到企业的运营中。
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2.2 中心特点
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式,有以下几方面的特点:第一是统一标准化。作为一个集中处理财务相关业务的共享中心,业务流程的统一标准化是必不可少的,这也是提高运营效率的重要的组成部分。除了业务流程自身的标准化之外,还要求工作人员在日常的工作当中按照标准统一的规定去处理业务。第二是规模效应。财务共享中心作为一个新型的管理模式,能够提高企业运营效率降低运营成本,主要就是把分散在不同区域的业务流程归集到一起进行处理,业务量达到了一定的规模,形成了规模效应,也就使得企业的运营效率得到提高成本得到了降低。第三是拥有专业的人才与技术。由于财务共享服务中心自身提供专门财务业务服务的特性,必须拥有专业的人才与技术才能够为这些客户提供高质量的服务,更好的服务于企业集团的发展。第四是拥有高效的信息集成系统。共享中心之所以能够把企业集团的不同分支机构的业务进行集中统一的处理,正是拥有高效的信息集成系统作为保障。信息系统使得财务信息与各种资源能够在部门间进行传输与共享,为业务处理提供技术支撑。第五是具有服务性。财务共享服务中心是以其专业性为企业集团各个部门及其分子公司等这些主要客户群体提供财务相关的服务,并与其签订服务协议规定服务范围、服务成本及界定双方责任,收取一定服务费用。
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第 3 章 基于平衡计分卡的实施效果评价模型构建............ 13
3.1 建立评价指标体系 ........... 13
3.2 构建评价模型 ..... 16
3.2.1 确定评价指标权重...... 16
3.2.2 模糊综合评价.......... 18
第 4 章 P 集团财务共享服务中心实施效果评价 .... 20
4.1 P 集团财务共享服务中心实施现状........ 20
4.1.1 集团概况.... 20
4.1.2 集团财务共享服务中心实施现状.... 22
4.2 实施效果评价具体过程 ....... 23
4.2.1 建立层级分析模型...... 23
4.2.2 构造判断矩阵.......... 24
4.2.3 构层次单排序.......... 26
4.2.4 层次总排序............ 28
第 5 章 提高 P 集团财务共享服务中心实施效果建议.......... 33
5.1 财务维度 ......... 33
5.2 客户维度 ......... 34
5.3 内部流程维度 ..... 34
5.4 学习与发展维度 ............. 35
 
第 5 章 提高 P 集团财务共享服务中心实施效果建议
 
5.1 财务维度
作为独立经营模式下的 P 集团财务共享服务中心,其对财务维度实施效果的反映相对更为重视于关注,这可以更直观的看出财务共享服务中心的经营效果与利润水平等。作为一个独立经营的企业,P 集团财务共享服务中心需要从降低经营成本以及提高营业收入这两个方面来收获更好经营的效益,实现利润的增长极战略目标的实现。每笔交易成本作为反映资源利用效率的一项指标,P 集团需要将此项指标分解到每一项业务中,分析每一项业务的成本的高低,以此可以找出资源消耗率高的财务业务,进而对其业务流程进一步地改进与优化以此来提高资源利用效率、降低每笔交易成本。在企业的整个运营过程中的每一个环节都需要注意成本的控制,而不是仅仅在某一个环节。每一个经营年度从经营计划与年度预算的制定、业务的核销及交易的处理、年终的决算等等各个环节都要考虑到成本的节约。在制定经营计划及预算计划时要充分考虑到资源的利用效率,节省不必要的资源消耗与费用支出,合理安排人力资源,充分调动工作积极性,提高工作效率,节约管理费用的支出。在经营过程中要根据大环境的变化以及企业自身的发展、组织的变革等,持续不断地对业务流程进行改进与优化,使其紧密地服务于企业的经营与发展。通过这一系列的优化,可以使成本控制在合理的水平,实现“1+1>2”的效应,进而使成本利润率得到有效的提升,企业价值得到增强。除此之外,成本利润率的提高也可以通过对财务共享服务中心的员工进行专业的业务培训进而提高其工作效率来实现。共享中心的员工对业务流程的熟悉程度以及自身工作的专业成都都在很大程度上影响到了企业的工运营效率,进而影响到企业的每一业务的单位变动成本。因此,P 集团可以通过对财务共享服务中心的工作人员进行定期的业务及专业能力培训和不定期的考核来提高员工的工作能力,使得他们可以用相对更少的时间来处理业务、可以以更加专业的能力处理问题。这就可以使每个员工发挥最大的效用去为集体创造价值,成本利润率便可以得到有效提高,企业获利能力增强。另外,在每年度开始之前,P 集团都应该根据上个年度的具体经营情况制定出本年度的经营计划,在财务共享服务中心的不断优化过程中也对这些数据进行更新,以便对今后的经营计划提供更好的参考依据。加强集团对现金流的预测能力,可以准确的得知集团现金流量的情况,为其战略决策的制定以及今后的发展壮大提供有效的参考价值。
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结论
 
本文主要包括六个章节,第一章和第二章是本文的基础,主要介绍了研究的背景及财务共享服务中心及其效果评价的相关概念及理论基础,第三章是构建财务共享服务中心的实施效果评价模型,对运用平衡计分卡、层次分析法以及模糊综合分析法构建评价体系的步骤进行了详细的分析,第四章是对 P 集团的案例研究,将 P 集团财务共享服务中心的实施运用到第四章构建的模型中,通过分解评价指标、确定权重等一系列过程,最后得出评价的结果。第五章是在第四章得出的评价结果的基础上,从平衡计分卡的四个维度对 P 集团财务共享服务中心的实施提出了完善优化的建议。通过对 P 集团财务共享服务中心实施效果评价的案例研究,可以得出以下结论:
第一,本文在效果评价指标的选择上,是依托在平衡计分卡的基础上,将其财务、内部流程、客户以及学习与发展四个维度,作为中心实施效果评价的一级指标,并根据 P 集团财务共享服务中心的实际情况将这四个方面再细分为 12 个二级评价指标。从财务与非财务两个方面对其进行较为全面的评价,可以使评价结果更为精确。
第二,本文在对一级和二级评价指标的权重确定方面,采取了层次分析的方法,设计调查问卷,请 5 名相关领域的专家对其进行打分,最后综合出的结果便可以确定指标间的权重大小,这一方法使得这些指标得到量化,为进一步对其进行有效评价奠定了基础。
第三,本文是在平衡计分卡的基础上,结合了层次分析方法以及模糊综合分析法来构建的实施效果评价模型,以此来确定企业集团的财务共享服务中心所处的水平。将具体的理论运用到实际的工作中,具有较强的实用性与可靠性。
第四,本文将构建的评价模型运用到 P 集团中,对其财务共享服务中心进行评价,得出评价等级为“中等”,说明其发展水平还需要不断完善与优化。并基于平衡计分卡的四个维度对其进行提出优化建议,使其不断完善与发展,更好的服务于集团战略目标的实现。
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参考文献(略)