《案例》:DW公司——库存控制研究

《案例》:DW公司——库存控制研究

来源:未知作者:lgg发布时间:2017-03-06 19:29论文字数:39658字
论文编号:fbo201703052115436515论文地区:中国论文语言:中文论文类型:硕士毕业论文
本文是mba论文,本文以 DW 公司为例,通过对其库存管理的发展变化的分析,并结合相关采购和库存控制相应原理进行探讨,形成了符合其行业现状和公司现状的管控方法。
第一部分 案例正文 
 
引言 
本人于 2004 年 12 月入职 DW 公司,开始做过公司销售、营业管理、采购管理以及通关业务,于 2008 年初开始专注于采购和通关业务管理,因公司也从日本的新日铁和韩国的浦项钢铁进口生产用的原材料,故兼管了通关业务。 公司李总在主持每月的销售、采购、生产例会,对上月经营状况做出总结,并下月各项计划目标进行分解,各部门经理之间发出了不同的声音。 首先,销售部张经理发言:“本月销售计划实现困难,主要由于原材料到货缓慢导致无法满足客户交期,客户部分采用其他竞争公司产品;而且,销售需要的规格也不足,要什么没什么,怎么进行销售?如果原材料及时到货,有客户需要的产品,将有望达成计划”。 再次,生产部赵经理发言:“原材料如果无法及时到货,生产将无法连续进行,需要采购部门给出到货计划,才能安排生产计划。” 会场的目光,全部集中到了采购经理的身上,采购经理说:“库存还是有产品的,销售为什么不先去卖这些,固然有供应商交货期的问题,也有销售预测需求的不准确导致的,预测出现偏差,就导致畅销的品种供应不足,其他的则变成长期库存,致使有效库存不足,是对市场需求变化及反应不及导致;原材料库存不足,导致无法连续生产,是因为大家判断后市跌价,担心库存大,形成跌价损失,并且订购原材料时没有考虑到市场的需求扩大,和长途运输、天气等不可抗力因素导致的交货期延迟,最终使库存不平衡,有时库存过多,有时还有断货”。 销售经理反驳道:“市场需求变化多端,谁预测的准?而且我们行业的性质也不允许缺货,采购的材料就应该及时到货!优秀的品质、及时的交货期和快捷的服务是他们与其他厂商竞争的武器和保障,没有子弹怎么上战场”。 采购经理说“你们营销部门做的计划,月初月尾两个数,让我按照什么来做;销售的好,全是你们的功劳,销售不好,不是市场变化就是是采购部门支持不力;况且中国目前的钢铁市场主流还是卖方市场,买方没有话语权,不是说我们想怎样就怎样的”。
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DW 公司介绍
DW 公司是一家韩国独资的外资企业,公司成立于 2003 年,2005 年 5 月正式开始投产,通过充分利用在韩国积累的技术和培养的人才,以及引进国外先进的生产设备,专业生产环保型电镀锌钢卷,产品主要用于家电、办公设备、电脑等领域。通过持续的设备改造升级,从最初的设计产能 20 万吨,达到目前年产能 36 万吨。工厂面积 5 万平方米,共两期厂房,总人数 121 人,注册资本金 3000 万美金。珠三角是中国最大的电脑和家电的生产基地,所以厂址依据市场选在广州。这样便直接面向市场,可以以最快的速度应对市场:快速的交货期、便捷的售后服务以及库存风险的掌控,这些成为了 DW 公司立足中国市场的最大的优势。  
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DW 公司组织架构 
公司人员不多,组织结构扁平化,3 部 7Team,决定、执行效率高。管理部、生产部、营业部的一把领导都是韩国人,其他为中国员工。建立初期韩籍员工较多,通过培训中国员工,待技术水平达标后,大部分韩国员工回到韩国工厂。韩籍领导基本可以用汉语交流,公司内部不存在语言沟通障碍。采用以本地化为策略,以便更好的融入本地市场,而且可以降低人力成本支出。 
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DW 公司产品介绍 
电镀锌生产工艺是从大型钢厂采购原材料基板(冷轧钢卷),在 DW 公司进行镀锌加工,涂镀的方式是电镀,即把锌粒溶于硫酸溶液中,形成硫酸锌溶液,锌成正电锌离子状态,当冷轧基板通过镀锌槽时,同时给冷轧钢卷通上负电,通过物理原理-正负电荷相互吸引,把锌吸附在冷轧钢卷表面,镀锌完后在进行后处理和耐指纹表面处理。
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第二部分 案例分析 
 
1  绪论
库存是指企业用于将来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。一般的库存包括两个方面,一方面是指在库库存,另一方面是指在途库存。按照生产区分的话,又可以分为原材料、半成品以及产品三大类。对企业来说,库存必不可少,一方面提供了缓冲,可以使企业连续生产,防止缺货,提高客户满意度;另一方面,如果控制不好,将使库存高企,占用大量资金,降低运营效率,增加运营成本,降低企业竞争力。 随着我国经济的高速发展,各行各业的公司、企业也随之快速成长,很多生产制造企业或者贸易公司都有各自生产和销售的产品,而这些产品都需要存放在仓库中,对于每个企业来说,随着企业不断的发展成长,生产规模也将越来越大,所生产产品的种类也会持续地增加和更新迭代,相关产品的各种信息量也会越来越多。面对如此庞大的信息情报,怎样更加有效地控制管理库存,对这些企业来说是相当关键的。库存控制管理是在保证企业持续生产经营需求的前提下,让库存量维持在合理的水平上,通过动态实时掌握库存变化,适时、适量的进行采购补货,达到库存合理管控和避免缺货,提高客户满意率,降低库存资金占用,加速资金周转,提高运营效率。 
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1.2  国内外研究现状况 
供应链管理是在近年经济大发展的背景下,发展出的新的管理思维和新的战略逻辑。供应链实质上是一条物料在传递过程中不断增值的价值链,美国生产和库存协会(APICS)第九版字典中将供应链定义为“供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链”。供应链管理思想从提出到现在虽然时间不是很长,但却得到了飞速的发展,尤其是受到那些致力于完善精益生产、全面质量管理、敏捷制造以及准时化生产等管理思想的青睐,进行了很多的研究。 通常情况下,传统的库存管理模式中每个节点企业都有自己的库存管控策略和目标,对于这些企业而言,较低的库存管理和较高的客户满意度似乎是遥不可及的目标,无法达成统一;在追求合作和竞争的环境下,这种各自为政的库存管控策略已经完全不能适应供应链库存管理的要求,相对传统的库存管理模式,目前供应链环境下的库存管理策略主要有快速响应(Quick Response ,QR)、同步客户响应(Synchronized Consumer Response, SCR)、连续补货(Continuous Replenishment,CR)、有效客户响应(Effective Customer Response,ECR)、快速补货(Rapid Replenishment,RR)、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI )、 联 合 库 存 管 理 ( Joint Managed Inventory , 
JMI )、 协 同 计 划 预 测 补 给( Collaborative Planning , Forecasting and Replensihment, CPFR )、 和 多 级 库 存 管 理(Multi-stage Inventory Management)等。这其中供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)、协同计划预测补给(CPFR)和多级库存管理是供应链库存管理应用最为普遍的几种策略。无论是什么方法策略,所要解决的核心问题都是如何保证让有效库存在正确的时间到达正确的地点以满足客户的需求,并且将库存成本控制在不影响企业竞争力的范围内。  
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3 DW 公司库存问题成因......24
3.1  库存管理缺乏整体观念.......24 
3.2  企业内部之间,部门协调不充分及信息不共享.......24 
3.3  需求预测不合理.........25 
3.4  不确定的、不均匀的以及过长的交货周期.....26 
3.5  不确定性的需求.........26 
3.6  库存控制简单化.........27 
4 定期订货模型下的大-大订货策略研究 ..........28 
4.1 大-大订货策略研究 ..............28 
4.1.1 标准库存数量........... 29 
4.1.2  标准订货数量.......... 29 
4.2  季节性因素分析.........30 
4.3  营业订货参数.............31 
5 DW 公司的大-大订货策略分析 ............32 
5.1  订货间隔时间改变:...........32 
5.2  定金及支付方式改变:.......32 
5.3  交货方式改变.............33 
5.4 W 钢厂物流、生产、船代合作优化.......33
5.5  交货期改善.......34 
5.6  期货与现货结合机制...........34 
5.7 DW 公司的标准库存和标准订货数量:..........35 
5.8  季节性参数分析.........36 
5.9  最终订货数量及模式...........38 
5.10 DW 公司订货策略改变前后分析..........39 
 
6  保证 DW 公司的大-大采购策略实施措施 
 
根据上面最佳库存 SSQ 以及 SOQ 计算模式,在每月的采购订货时间,严格计算得出SOQ 数量进行补货就可以了。但还要配合相应的措施,观察相关影响因素的变化,才能保证大-大采购策略有效的实施。 
 
6.1  建立与供应商的沟通机制 
建立与供应商的实时沟通机制,确定整体供应链的概念,实施从确认供应商的生产开始,跟踪配船、发船、到港、入库等每一个环节和进度,建立一种信息沟通和传导的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。供应链的优势之一就是可以通过上下游的信息共享和信息集成,对信息进行及时反馈,如发生不利情况时、需求突然增加,才能提前积极组织和调整供应链各方对需求并采取相对应的策略。并建立供应链绩效评价体系,通过合同执行率、交货周期以及质量管控等指标等来考核供应商,根据评价体系来约束供应商,提高供应商反应速度,甚至淘汰供应商、重新选择供应商,以此来强化与供应商间的合作关系,提高供应商反应能力。建立公司内部协同和共享机制,加强营业、采购、生产等部门的信息交流,构建透明、高效的信息传递渠道和信息沟通机制。需求与采购对接,供应与生产对接,生产与销售对接,循环往复,才能保证公司计划的顺利实施和正常运营,如采用每周五例会形式,各部门主要负责人参加,总结本周计划实施情况,有无新的情况发生,需不需要做出调整,以及下周各自的计划内容,讨论供应保障、销售需求变化,并建立应对机制,推动公司内部供应链的协调发展。 
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结论
 
本文以 DW 公司为案例,对处于钢铁行业产业链中、处于中间环节的生产企业的库存控制管理为研究对象,以库存控制相关理论(经济批量订货、定期订货、定量订货)为基础,根据 DW 公司情况,找到适合 DW 公司的大-大订货策略。同时对供应商从生产到物流的流程做了全方位的分解梳理,以及对 DW 公司的内部情况和采购管理方式也进行了分析,提出了缩短交货期和优化订货方式-分拆订单,由每月 1 次订货改为 2 次订货,并执行大-大订货策略。通过供应商的外部协助以及内部各部门间的合作,降低了库存,提高库存周转率和客户满意度。但这些分析都是在理想状态下分析的,实际情况更加复杂、影响因素更多,在实际应用过程中还有很多不足。 本文是通过对企业的采购策略调整来控制库存,只是具备初步的供应链管理概念,没有从根本上解决钢铁企业的库存大、占用资金大的问题。库存控制管理是整个供应链领域的关键环节,也是企业竞争策略的重要组成部分之一,不同的企业根据不同的实际情况,采取不同的库存控制策略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够找到符合企业现状的库存管理策略和方法,从整个供应链角度优化管理库存,探索库存管理的方法和模式,促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式、联合库存管理模式以及第三方库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。对未来处于中间环节的钢铁企业来说,可能供应商管理库存模式(VMI)将成为行业发展的方向,这样中间环节将不必保存大量库存,也就不必占用大量资金。 
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参考文献(略)